«Компания OCS оценивает результат, а не следит за процессом реализации»

Июнь 2005 05 июня


IT-News, №11 от 14 июня 2005 г.
 
Роксана Янборисова: «Компания OCS оценивает результат, а не следит за процессом реализации»
 
На V партнерской конференции южного филиала компании OCS, входящей в холдинг «Национальная компьютерная корпорация», прошедшей 19 – 22 мая в черноморском отеле-курорте «Молния», участники узнали, как корпоративная философия влияет на бизнес OCS. В своем выступлении директор по маркетингу OCS Роксана Янборисова рассказала о принципах корпоративной философии, которая задает ориентиры во взаимодействии между сотрудниками и партнерами. Роксана выделила главные принципы корпоративной философии OCS, а это «Завтра важнее, чем сегодня» и «Баланс интересов», и отметила влияние этой философии на развитие бизнеса компании на примере южного филиала OCS.
 Южный филиал OCS с офисом и складом в Воронеже открыт в 1999 году. В настоящее время он имеет два офиса и два склада в Воронеже и Ростове-на-Дону. Его дилерская сеть насчитывает более 300 компаний из девяти регионов Черноземья и Южного федерального округа. Игорь Батуев, генеральный директор филиала со дня его основания, отметил, что успешным развитием филиал во многом обязан преемственности стратегии OCS. Это касается, во-первых, структуры с единым виртуальным офисом в двух центрах (в центральном офисе OCS это Москва – Санкт-Петербург, а в филиале это Воронеж – Ростов-на-Дону) и пакетом услуг для партнеров в каждом городе. И во-вторых, касается методологии работы с партнерами, ориентированной на долговременные деловые отношения.
 
Отработана логистика и процесс доставки товара со складов в Воронеже и Ростове-на-Дону до партнеров на юге России. Южный филиал OCS – постоянный инициатор внедрения новых маркетинговых инструментов развития бизнеса. Так, впервые в бизнес-практике OCS по инициативе филиала в конце прошлого года в Волгограде появился региональный представитель. Он находится в юрисдикции Южного филиала, его главная задача – развитие дилерской сети. И сегодня в городе с OCS сотрудничают уже 28 местных компаний. Эта инновация была оценена в компании высоко и данный инструмент начинает тиражироваться. О правильности выбранной стратегии говорят и темпы развития филиала. Годовой оборот в 2004 году превысил показатель 2003 года в 2,3 раза, а продажи в I квартале 2005 года превысили аналогичный показатель прошлого года более, чем в 2,6 раза.
 
«Выбор-2005» – так звучало название конференции. Соответственно, в рабочей части мероприятия каждый вендор представлял партию, движение или избирательный блок, целью которых было провести предвыборную агитацию наилучшим образом и получить большинство голосов электората. Наверное, это было одно из самых свободных голосований в истории. В ходе предвыборной гонки допускались практически любые методы борьбы за голоса избирателей: агитационное выступление со своей предвыборной платформой (презентации); беседы с электоратом (индивидуальные встречи); подкуп избирателей (сувениры, подарки); раздача агитационных листовок (рекламные материалы) и т. п. С большим успехом в вечернем мероприятии «на агитплощадке» прошел концерт петербургской группы Billy’s Band. В выборах приняли участие более 130 представителей компаний – партнеров OCS и вендоров 3Com, «Аквариус», АМР, APC, ASUS, Cisco Systems, D-Link, Legrand, Nortel, Philips, Veritas, Xerox, а также руководства и сотрудников OCS. Результаты голосования были предельно «плотными», пятипроцентный барьер преодолели почти все партии. С перевесом буквально в десятые доли процента победил предвыборный блок Xerox «Правда здесь!», представивший платформу X-Files. При получении мандата представитель блока Сергей Городецкий заявил, что «победа на выборах повлечет за собой несомненный экономический эффект для избирателей».
 
Надо сказать, что наибольший интерес слушателей на этой конференции вызвало выступлении директора по маркетингу компании OCS Роксаны Янборисовой, касающееся корпоративной культуры компании OCS. После него состоялась беседа главного редактора IT News с Роксаной Янборисовой и Игорем Батуевым, директором филиала OCS-Юг.
 
Какого определения термина «корпоративная культура» придерживаются в OCS? 
Р.Я.: У корпоративной культуры множество определений. Мы считаем, что корпоративная культура – это то, как живет и как действует компания, какие ценности она исповедует. Все это определяет стиль, почерк, климат компании и миллион других составляющих. Раньше мы не задумывались над тем, что такое корпоративная культура. Она у нас просто была в неосознанном и несформулированном виде. Задумались мы об этом полтора года назад и начали заниматься разработкой своего корпоративного кодекса.
 
В вашем кодексе конкретно записано: «Корпоративная культура – это …»?
Р.Я.: Нет, этого и не нужно. Я недавно начала размышлять над тем, почему у OCS такая успешная филиальная политика. Суть в том, что когда мы хотим создать филиал в городе Х, то первое, что делаем, ищем директора, который этот филиал возглавит и соберет команду. Так вот, первый критерий, которому новый директор должен соответствовать,  это верность нашим ценностям. И первая ценность – этичность. Этичное ведение бизнеса – это краеугольный камень нашей политики. Следующая ценность – это корректность. В понятие корректности мы вкладываем доверие, открытость, поддержку и самостоятельность. Самостоятельность в плане делегирования полномочий. Компания оценивает результат, а не следит за процессом реализации чего бы то ни было. Итак, мы находим директора, который полностью разделяет наш этический подход к бизнесу. И в дальнейшем, как центральный офис, ведем себя по отношению к этому начинающему директору очень корректно. Он от нас получает полный кредит доверия, полную самостоятельность. Мы смотрим на результат, но не контролируем процесс функционирования филиала. Для нас очень важна взаимная открытость, полная прозрачность и доверие, а это полное делегирование полномочий. Центральный офис никогда ничего филиалам не диктует. Вообще в компании принят метод не приказов, а объяснений, доводов, убеждений.
 
А внедрение сформулированного вами корпоративного кодекса? 
Р.Я.: Ни в центральном офисе, ни в филиалах никаких перестроек не требуется. Наш кодекс - это ориентир, с которым мы постоянно можем сверять свои действия. Процесс формирования корпоративного кодекса OCS для нас был настолько важным, что мы пригласили специалиста, и он совместно с 70 сотрудниками нашего центрального офиса и филиалов «вытаскивал» из них важную информацию, которая была использована для формулировки нашего кодекса. Игорь Батуев также участвовал в этой работе. Но, повторяю, ни центральному офису, ни филиалам ничего внедрять не нужно. Нужно поддерживать, развивать, укреплять, вовлекать новых сотрудников.  
И.Б.: Проблематика корпоративной культуры не надуманна, мы естественным образом шли к формулированию принципов, по которым живем и должны жить. Приведу простой пример. Когда мы начали развивать структуру филиала, вводить новые должности продакт-менеджеров, менеджеров по развитию бизнеса, некоторые сотрудники стали требовать от меня четких инструкций: что они должны делать, а что не обязаны. Требовали соответствующих полномочий. Интуитивно я понимал, что это тупиковый путь. Мы изначально пытались подбирать в команду людей, которые имеют такие же, как и мы, интуитивные понятия, которые исповедуют принцип «вектора в поле» («вот тебе «поле» – это наши ценности и стандарты поведения, вот тебе вектор – это наши цели и задачи, общее направление действий, а дальше сам принимай решения и выбирай конкретные пути, а не принцип «коридора» («действуй строго по инструкциям, ни шагу в сторону»). И это очень сильно облегчает теперь нам жизнь. Мы теперь можем ставить перед своими сотрудниками цели в виде глобальных задач. Я им абсолютно доверяю, это люди нашей команды, они исповедуют одни и те же ценности.
 
Сложно найти людей, которые соответствуют вашим принципам?
И.Б.: Не просто сложно – это было колоссально сложно сделать.
 
Сколько времени уходит в среднем на поиск одного менеджера?
Р.Я.: Раз на раз не приходится, многое зависит от вакантной позиции. Иногда везет, и нужный человек находится быстро.
И.Б.: Да, иногда везет, и люди приходят как бы ниоткуда. Но понятно, что пришел наш человек.
 
Игорь, отбор новых сотрудников раньше происходит на интуитивном уровне. Вы всегда участвуете в собеседованиях?
И.Б.: Обязательно участвую. Человек, который вызывает отчуждение хотя бы у какой-то части коллектива, думаю, не имеет шансов влиться в нашу команду.
 
По всей видимости, в центральном офисе OCS руководство уже не может участвовать во всех собеседованиях с потенциальными сотрудниками вашей фирмы. Роксана, как у вас организован этот процесс?
Р.Я.: Последовательность действий следующая. Сначала со всеми кандидатами знакомится сотрудник HR-подразделения. Затем в беседе с каждым участвует руководитель соответствующего департамента. В следующем собеседовании уже участвуют представители той группы, где будет данный кандидат работать. Если рассматривается претендент на позицию топ-менеджера, то тогда предусмотрен дополнительный этап собеседования – с высшим руководством нашей компании.
 
Вы будете давать читать потенциальным сотрудникам ваш корпоративный кодекс?
Р.Я.: На одном из этапов собеседования с кандидатами мы будем давать им читать наш кодекс, чтобы новые сотрудники знали главные принципы жизни нашей компании, на которые им предстоит ориентироваться.  Речь идет не о строгих требованиях, а об ориентирах. 
 
Коллектив оценивает нового сотрудника во время испытательного срока?
И.Б.: Стандартный испытательный срок у нас длится два месяца, но были случаи, когда этот срок прерывали на третьей неделе. Однако было и так, что человеку испытательный срок продлили до четырех месяцев, но он так и не стал постоянным сотрудником нашей фирмы. Причем – как хотите относитесь к этой ситуации – решающим стало, как ни странно, мнение уборщицы. Этот человек «по-своему» относился к людям, ранжировал их на «белых» и «черных», на людей, которые выполняют «умную» работу, и тех, что «просто метут», и к последним можно относиться неуважительно. Это было подмечено и стало одним из оснований, по которому мы приняли решение не брать его в команду.
Р.Я.: Кстати говоря, если вернуться к принципам доверия, то само название OCS-Юг сыграло значительную роль в развитии нашего южного филиала. Шесть лет назад организовывался филиал в Воронеже. Это далеко не весь юг России. Тогда Игорь Батуев приехал в центральный офис, и мы с Максимом Сорокиным стали решать, какое название дать новому филиалу. 
И.Б.: Мы перепробовали несколько вариантов: «OCS-Воронеж», «OCS-Черноземье». У Максима было боевое настроение, и он предложил расправить крылья, расширить гаризонты и назвать филиал «OCS-Юг». Казалось бы, небольшая приставка к названию фирмы, но она в чем-то и подвигла нас к той региональной экспансии, которая сейчас воплощена нами в жизнь. 
 
Является ли ваш корпоративный кодекс динамичным, либо он сформулирован на уровне аксиом?
Р.Я.: Конечно, кодекс динамичен. Компания меняется, развивается, меняется рынок, меняется окружение. Соответственно, какие-то стандарты утрачивают актуальность, модифицируются, добавляются новые. 
И.Б.: Только динамичной и может быть корпоративная культура. Как только динамика пропадает, все тут же переходит в разряд догм и инструкций, то есть того, от чего мы пытались уйти.
Р.Я.: Незыблемы только ценности. А все остальное динамично. Не так давно меня спросили: «Представь себе, что дистрибуция умрет. Чем ваша компания будет заниматься?» Я отвечаю: «Что ж, станем, например, производителем, начнем выпускать какую-либо продукцию. Но будем делать это основываясь ровно на тех же самых ценностях, тех же этических нормах, с той же корректностью и профессионализмом, динамикой постоянного развития, что и сейчас. Ведь ценности не привязаны ни к роду занятий, ни к виду бизнеса».
 
Разработанный вами кодекс подходит только для дистрибьюторов, для IT-компаний или более универсален?
Р.Я.: Кодекс должен существовать в каждой компании свой. Сформулированный нами кодекс подходит только для нашей компании и больше никому. Это мы, это OCS. И не важно, кто OCS: OCS-IT дистрибьютор, OCS- IT производитель или OCS, скажем, производитель фармацевтической продукции. Это наше лицо, наша душа.
 
Предполагается ли возможность наличия субкорпоративной культуры, допустим, в том или ином подразделении?
Р.Я. Конечно, есть понятие профессиональных субкультур, например, финансисты общаются на своем понятном им сленге, например, маркетинг объединен «субкультурой» повышенной креативности и тд. Кроме того,  есть группы, объединенные интересами, хобби. Но все это не противоречит тому главному, что нас объединяет - общим корпоративным ценностям. 
Потребность в формулировании корпоративной культуры чаще возникает у крупной компании или у быстро растущей?
Р.Я.: Я считаю, что сформулировать корпоративную культуру очень полезно компании абсолютно любого масштаба. Я только что разговаривала с партнером из Волгограда, у которого в компании сейчас работает 15 человек. Он считает, что за этот год численность сотрудников возрастет вдвое. И он уже очень сильно озабочен этим, просил меня при необходимости проконсультировать его по этому вопросу в дальнейшем. Он об этом начал думать еще задолго до текущей конференции. Мое выступление только придало ему уверенности. Поэтому полезно иметь корпоративный кодекс всем компаниям. Однако для быстро растущих компаний отсутствие кодекса может стать критичным. Если в компании сегодня 10 человек, а завтра будет 30, то это может привести к полной перестройке  корпоративной культуры. 
 
Насколько увеличилась численность сотрудников OCS за последний год?
Р.Я.: В прошлом году у нас появилось 200 новых сотрудников. И общая численность OCS составила около 700 человек, что соответствует 40-процентному росту.
 
Когда для OCS формулирование корпоративного кодекса стала первостепенной задачей?
Р.Я.: Полтора года назад мы пришли к осознанию того, что нам это просто очень необходимо. И мы начали этим заниматься.
 
Какие факторы подвели к этому?
Р.Я.: В первую очередь резкий прирост численности сотрудников. Когда в OCS приходит новый сотрудник, у него сразу появляется опекун, который помогает влиться в коллектив, осознать зону своей ответственности, прочувствовать компанию. Мы поняли, что может создаться ситуация, при которой «мощности» наших наставников – носителей ключевой идеологии – может попросту не хватить. И решили, что нам  необходим комплекс мероприятий по вовлечению новых сотрудников, по продвижению нашей идеологии на всех уровнях компании.
 
Какой процент увеличения своей численности OCS в состоянии освоить, чтобы наставники успевали «обрабатывать» новичков?
Р.Я.: Подобного анализа мы не проводили. Число наших сотрудников увеличивается по мере необходимости. Сдерживать свой рост мы не будем. Для того мы и сформулировали кодекс, чтобы иметь возможность не притормаживать процесс роста численного состава нашей фирмы.
 
В вашей фирме отслеживается моменты прихода на работу и ухода сотрудников, например, с помощью специальных электронных систем?
Р.Я.: Нет. Каждый сам знает, когда у него начинается рабочий день, а заканчивается он тогда, когда работа сделана.
 
Почему для формулирования кодекса вами был выбран консультант-психотерапевт?
Р.Я.: Я не могу ответить почему. Наши директора, которые связаны с работой с персоналом, просматривали 11 консультантов, с пятью из них были организованы две повторные встречи. Этим занимались я и Максим Сорокин. Почему мы выбрали психотерапевта? Потому что поверили, что он сможет «это» «вынуть» из нас. Потому что поверили, что он именно из нас вынет, а не навяжет свое видение проблемы. Ведь очень важно, чтобы консультант был только помощником, модератором, где-то толкователем. Расковыривал что-то в твоей душе и помогал откидывать плевелы и вынимать зерна. Мы остались очень довольны работой выбранного нами консультанта.
 
Труднее было выбрать консультанта или 70 человек, участвовавших в этой работе ?
Р.Я.: Выбор 70 человек – носителей нашей корпоративной культуры – это самая тяжелая работа, которую я делала в жизни. И, конечно, носителей у нас существенно больше, чем 70. Но объять необъятное было невозможно, ибо группы были строго фиксирована по численности.
 
Как проходила работа с консультантом?
Р.Я.: Группы разбивались на подгруппы. Консультант задавал вопросы, обсуждались какие-то жизненные ситуации, шла дискуссия. 
И.Б.: Одна группа обсуждает, вторая наблюдает за обсуждением.
Р.Я.: Да, работа велась в двух комнатах. В одной шло обсуждение, а в другой был установлен телевизор, присутствовал оператор с камерой, который транслировал процесс. Вторая группа смотрела, как идет обсуждение.
И.Б.: За всем этим наблюдал другой консультант, который делал необходимые пометки – записывал высказывания людей, их комментарии ситуаций, их эмоциональную реакцию.
 
Кто после этого этапа занимался окончательным формулированием положений кодекса?
Р.Я.: Это был отдельный этап работы. То есть сначала из нас «вынули» необходимую информацию. Зафиксировали ее. Затем началась обработка и систематизация этой информации. Все этапы работы заняли 120 часов. Консультант руководил всем процессом.
 
Готовый кодекс корректировался высшим руководством? Стоит ли чья-то подпись под кодексом? 
Р.Я.: Под кодексом ничья подпись не стоит. Это не индивидуальный труд и не чье-то распоряжение. Из всего «вынутого» из коллектива высшее руководство OCS изъяло только один стандарт поведения из кодекса. Сотрудники хотели, чтобы в нашем кодексе было записано: если сотрудник не соответствует занимаемой позиции, то есть не справляется с текущими обязанностями, то руководство должно рассмотреть возможность и предложить ему более низкую позицию вместо того, чтобы расстаться с этим сотрудником.  Руководство этот пункт не приняло, по многим причинам, например, потому что это противоречит таким ценностям как «постоянное развитие» и «профессионализм». 
 
Роксана, в своем выступлении вы сказали, что ищете специалистов-единомышленников. На IT-рынке большой дефицит специалистов, еще больший дефицит специалистов-единомышленников. Не приведет ли это к тому, что придется брать в основном единомышленников, а затем учить их, чтобы они становились специалистами. В противном случае вам придется брать тех, кто вас не устраивает, а они при этом смогут, условно говоря, скорректировать вашу корпоративную культуру.
Р.Я.: Мы не будем брать тех, кто может скорректировать нашу корпоративную культуру. Мы выберем первый вариант и будем учить наших сотрудников.
И.Б.: Кстати, обучаемость, постоянное стремление к новому – очень важная характеристика человека. Существенно проще из обучаемого сотрудника сделать специалиста, чем пытаться поменять мироощущение у сформированного человека. Поэтому, наверное, первый путь скорее всего является практически единственным.
 
Кодекс корпоративной культуры OCS сформулирован. Все ваши филиалы ему соответствуют?
Р.Я.: Абсолютно. Компания OCS – это единая компания.
 
Вы вложили серьезные средства в процесс формулирования своего кодекса. Он может попасть в руки другой компании. Насколько другой компании он может быть полезен?
Р.Я.: Другие компании не смогут эффективно воспользоваться нашим кодексом – он присущ только нашей фирме. Для любой другой компании он будет как обертка от конфеты.
 
Ваши партнеры смогут воспользоваться вашим кодексом?
Р.Я.: Нет, нашим нет, но мы готовы рассказывать из своего опыта о том, как к этому процессу лучше подходить.
И.Б.: Уже три человека после доклада Роксаны интересовались нашим кодексом. Самое интересное, что обратились именно те компании, с которыми нам проще и легче всего работать.
 
Геннадий Белаш
 
 
 

Мероприятия

SUSE Cloud Application Platform

В ходе вебинара будут рассмотрены основные возможности SUSE Cloud Application Platform - решения, позволяющего значительно упростить переход к методологии DevOps за счет автоматизации сборки и развертывания приложений в среде Kubernetes.